Objectif : prendre en compte les situations à risques, pour agir en préventif et curatif
Le travail a beaucoup évolué au cours de ces trente dernières années, il est devenu plus abstrait et plus complexe, nécessitant l’acquisition de nouvelles compétences dans le domaine de la communication notamment. Exercer un métier comportant une composante relationnelle prédominante requiert une capacité de réflexion individuelle et en groupe : il est nécessaire de penser ce que l’on fait, de s’adapter, de communiquer efficacement, d’interagir en cohérence.
Ainsi, l’entreprise devient de plus en plus relationnelle et ces relations sont importantes puisqu’elles ont des répercussions sur la souffrance au travail, mais également sur la productivité et la qualité du travail.
Mais aujourd’hui, il y a quelque chose qui ne tourne plus rond dans nos organisations. Tout le monde ou presque s’en rend compte : la façon dont nos entreprises sont dirigées ne nous va plus. Le système est à bout, toutes les enquêtes montrent le désengagement des salarié·es.
Le dysfonctionnement managérial touche tous les types d’organisations : les entreprises coopératives, malgré la noblesse de leur mission, ne semblent pas être toujours de meilleurs employeurs que les entreprises dites « classiques ».
Par ailleurs, les spécificités du monde de l’ESS (relation des salarié·es au travail souvent influencée par l’engagement pour une cause), viennent fréquemment justifier la transgression des normes du monde du travail : non-respect des horaires, flexibilité de l’emploi, licenciements abusifs, absence de négociation salariale,…. Et on peut en constater les effets : montée de l’absentéisme, des départs et donc des pertes de compétence, du désengagement, voire une dégradation du climat social avec de la crispation et des tensions.
La pénétration du référentiel néolibéral dans les pratiques de ces entreprises aujourd’hui exacerbe désormais les tensions entre les intentions proclamées et la réalité des pratiques observées.
L’un des enjeux majeurs des entreprises d’aujourd’hui évoluant dans un univers de plus en plus complexe et en mutation permanente est d’être un organisme vivant en adéquation et en interaction à chaque instant avec son environnement. En effet, du fait des communications accélérées et de l’évolution des techniques industrielles, ce qui était statique autrefois est devenu éphémère et changeable. Un simple mail peut changer la stratégie d’une entreprise. Tout se produit instantanément, d’un bout à l’autre de la planète, presque sans obstacle. On peut utiliser des moyens de communication qui servent d’intermédiaires pour acheter ou vendre des choses indépendamment des distances ou pour échanger des informations. Le monde est devenu fluide ; l’important, c’est donc une relation basée sur la confiance. Il n’est plus possible de travailler aujourd’hui sans cet élément de confiance.
Les conséquences de ces changements sont :
- Compétition et concurrence entre individus
- Les rapports de solidarité sont fragilisés
- Des délais de plus en plus courts
- Des travaux à réaliser dans l’urgence
- Pas de temps morts
- Des indicateurs d’évaluation de plus en plus abstraits
- Précarité subjective
- Un contrôle possible permanent
- Des comportements hostiles des usagers, des résident·es, des client·es etc.
- Un manque de reconnaissance de la hiérarchie
- Un contexte économique difficile
- Une évolution forte des métiers (repères bouleversés, perte d’identité professionnelle etc.)
- Une très forte augmentation des contraintes gestionnaires
Aux côtés des pathologies, il y a la souffrance au travail « le vécu qui surgit lorsque la personne se heurte à des obstacles insurmontables et durables, après avoir épuisé toutes ses ressources pour améliorer l’organisation réelle de son travail vis-à-vis de la qualité et de la sécurité ».
Au niveau de l’ESS : 55% des salarié·es et 73% des dirigeant·es déclarent se sentir sous pression
Les trois causes principales sont :
- les relations avec les usagers
- les conditions d’accueil
- les contextes en perpétuelle évolution
Quelques définitions :
Une situation à risque psychosocial:
– C’est une situation de travail qui pose problème à un collectif pour bien faire et bien vivre son travail
– C’est la probabilité d’apparition d’une pathologie mentale ou physique liée à une situation de travail génératrice de stress chronique
– Selon le collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux (RPS) au travail, ils sont définis
comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. Gollac.
La Qualité de Vie au Travail : Démarche collective visant à combiner performance de l’entreprise et bien-être des salariés
1-Conditions de travail : la qualité du contenu du travail et de son organisation, la qualité de l’environnement physique de travail.
2-Relations : la qualité des relations de travail, des relations sociales, de l’information et de l’engagement partagés.
3-Possibilités de réalisation et de développement: formation et parcours.
4-Respect de l’égalité professionnelle.
5-Possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle.
Définition physiologique du stress :
«Le stress est la réaction de l’organisme face aux modifications, exigences, ou menaces de son environnement, en vus de s’y adapter » 1920, Hans Selye
« Le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face »
Des facteurs de stress “ aggravés ”
Les facteurs de stress sont d’autant plus « toxiques » pour la santé quand :
- Ils s’inscrivent dans la durée ;
- Ils sont subis ;
- Ils sont nombreux ;
- Ils sont incompatibles
Ces changements entraînent des tensions au sein des entreprises. Or, on a tous tendance à refouler les tensions, à « mettre la poussière sous le tapis » et à rendre invisibles ces tensions alors que le processus de vie est indissociable des tensions. Il faut agir pour apaiser les tensions sans quoi, on en arrive au conflit qui contient toujours une charge émotionnelle vive. La majorité d’entre nous ne veut pas aller dans cette zone. Ce n’est pas valorisé dans notre société d’être perçu comme conflictuel, et les personnes prenant part ou étant instigatrices de conflits sont jugées négativement. À la base, il s’agit souvent de problèmes de communication ou de perceptions.
Or, les désaccords font partie de la vie, et ce, autant au travail que dans la sphère personnelle. Les accueillir comme incontournables nous permet d’être plus compétents pour les traverser, de façon individuelle et collective. On peut même affirmer que le conflit, c’est la pierre angulaire des organisations saines car il permet de développer les compétences d’être conscient, de s’exprimer, d’écouter et de prendre soin des relations, pour non seulement faire face aux conflits, mais les parcourir pour grandir.
Il est faux de croire qu’un conflit affecte seulement les personnes concernées. En effet, les dommages collatéraux sont grands et se répercutent sur: l’ensemble de l’équipe de travail en créant un climat désagréable; sur l’efficacité de l’organisation puisque les gens peuvent prendre des décisions douteuses en faisant de l’évitement; et sur les familles des victimes d’un milieu de travail propice aux stress et aux relations néfastes.
À l’opposé, développer la capacité de bien vivre avec les conflits est moteur d’innovation et de performance organisationnelle. Et si nous arrivions à percevoir le conflit comme un signal, que nous faisons face à quelque chose de différent ou d’inconnu et que cela nous permet de saisir une opportunité de s’élever.
Il s’agira donc de capter les tensions, de les identifier puis de les traiter :
– capter une tension : elle est l’expression d’un besoin non satisfait dans l’organisation. L’être humain est un fantastique capteur de tensions : quand il y a une tension, la mise en œuvre peine, l’individu n’est plus efficient, le projet peut flancher, voire s’arrêter. Bien souvent, les individus compensent, c’est à dire qu’ils agissent pour alléger les tensions ressenties en dehors de leur cadre d’action et de manière officieuse. Et si cette compensation s’installe dans l’implicite, cela ne permet pas à l’organisation d’évoluer. La première responsabilité d’un membre de l’organisation consiste donc à exprimer ces tensions.
– Traiter les tensions : chaque tension est à traiter dans l’espace qui lui est approprié selon un processus spécifique. En effet, elles signalent des dysfonctionnements de nature très différente qui pour être résolues, feront évoluer l’organisation à des endroits très différents.
C’est pourquoi il est nécessaire de distinguer les tensions opérationnelles, les tensions de gouvernance, les tensions stratégiques et les tensions interpersonnelles.
- une tension opérationnelle est ressentie quand il me manque quelque chose de concret pour avancer dans ce que j’ai à faire et que je sais à qui je dois m’adresser pour l’obtenir. Pour la traiter, il s’agit juste de mieux se synchroniser.
- une tension de gouvernance apparaît lorsque l’action dont j’aurai besoin est récurrente et que je ne sais pas vers qui me retourner pour en demander la réalisation, soit parce qu’il n’y a personne pour ça (un trou dans la raquette), soit parce qu’il y a un flou ou une interférence entre plusieurs personnes qui ont des périmètres de travail proches. Le traitement de ces tensions verra se mettre en place un processus qui permet de décider ensemble de la modification, de la création ou de la suppression de certains rôles.
- Si j’ai des difficultés à prioriser le travail ou si j’ai la sensation que les différents rôles de l’organisation poussent dans des directions différentes ou que la direction que nous prenons n’est plus adaptée aux besoins de notre environnement, alors sans doute que je suis dans une tension stratégique.
- Les tensions interpersonnelles sont à traiter, elles dans un espace spécifique appelé « espace de régulation ».
Pour chacune de ces types de tensions, il y aura donc un espace de réunion spécifique avec une régularité et un processus adapté.
Les organisations ont donc tout intérêt à se doter d’une politique de résolution responsable des conflits.
Au delà des processus formels tels que la médiation, l’arbitrage, la négociation, la conciliation… comment chacun·e d’entre nous peut-il ou elle développer des réflexes favorisant une approche du conflit :
1) On s’assoit et on essaye d’en parler
2) On prend quelqu’un·e en qui nous avons confiance (qui a développé une bonne capacité d’écoute et sait faciliter l’expression de chacun·e et ou qui s’est formé·e ) pour nous aider à résoudre mais il ne tranche pas. Mais on commence à mieux comprendre ce qui se passe. Et si ça ne fonctionne pas :
3) On prend une personne qui a une autorité morale mais qui ne peut pas trancher et c’est souvent là que celui ou celle qui est responsable de la tension « jette l’éponge ».
4) On peut faire appel à un tiers professionnel type médiateur·rice ou facilitateur·rice
5) In fine, si ça prend trop de temps et d’énergie, le ou la boss peut finir par trancher.
Des ateliers et/ou formations peuvent aider à mieux comprendre la spécificité des conflits du secteur de l’ESS pour mieux les appréhender, les prévenir et les traiter avec l’approche de la médiation, un outils particulièrement adapté à un secteur, où l’investissement personnel est important, la dimension affective prédominante et où les relations restent très personnalisées :
La médiation : principes de base, techniques et outils
Objectifs : Identifier les composantes et les grands principes de la médiation, acquérir des techniques et outils propres à la médiation, à la gestion des conflits et à la négociation, savoir se positionner en tant que tiers pour une facilitation et une gestion de conflits efficace.
Travailler en équipe en prévenant les conflits
Objectifs : Comprendre les modes de relations interpersonnelles dans un groupe, apprendre à communiquer dans les différentes situations professionnelles et prendre de l’assurance, se sentir à l’aise et échanger avec les autres, savoir prévenir, dénouer et gérer des conflits dans une équipe, ne pas les alimenter, préserver la cohésion du groupe par des comportements adaptés.
Émotions et médiation
Objectifs : Développer de l’aisance dans le domaine des émotions en apprenant à reconnaître et gérer ses propres émotions, à composer avec les émotions des autres et à générer des dialogues constructifs entre des personnes en conflit.
Conflits du travail et médiation dans l’ESS
Objectifs : Mieux appréhender le conflit au travail dans l’ESS : spécificité et conséquences, recourir à la médiation et l’articuler avec le droit du travail : cadre légal, processus, rôle du ou de la médiateur·rice, la ou le salarié·e et le ou la dirigeant·e en médiation, intégrer la médiation aux outils de prévention et gestion des conflits du travail dans les structures ESS.
Détecter et prévenir les conflits dans les coopératives : les outils de la médiation
Objectifs : Mieux connaître le conflit et ses spécificités dans le milieu coopératif, repérer et prévenir les situations à risque : pratiquer la veille active, découvrir et expérimenter la posture du ou de la médiateur·rice et ses outils : constituer son KIT « premiers secours » pour la prévention des conflits.
DISPOSITIF
Intention
Prévenir ET Résoudre les situations conflictuelles en interne et en direction de nos « client·es »
Notre approche est expérientielle, pragmatique, dans une vision systémique avec un parti pris humaniste de « protection de la personne » et de « sécurité pour l’organisation »
Nous ne retenons pas la formulation QVT entachée de pratiques qui ont discrédité cette appellation.
Les référentes : 3 associées de la SCOP
Premier niveau du dispositif
Chaque membre de la scop peut être potentiellement « Ecoutant.e »
En soutien : avoir suivi un module de sensibilisation « Écoute empathique neutre »
Le rôle de l’écoutant.e est juste de repérer une personne en risque, ou une situation à risque, de recueillir, avec empathie la parole du ou des personnes impliquées.
Cette seule action peut être parfois suffisante pour désamorcer la tension.
Sinon transmettre si nécessaire aux référentes
Les référentes prennent en compte les récits des « Ecoutant.es » pour orienter la personne vers un accompagnement : entretien entre pairs, coaching, médiation, autres…
Moyens : des réunions téléphoniques de concertation, coordination… Autres Moyens ?
Deuxième niveau du Dispositif
Concerne les référentes et trois autres personnes de la scop
Le rôle de ce cercle est de définir une stratégie globale de prévention en Qualité relationnelle et en fonction des situations de définir une stratégie de gestion du conflit, en prenant en compte la dimension opérationnelle de sortie de crise en particulier au sujet de crises qui concernent les client·es.
Soutien pour ce cercle : une formation légère à la question de la « Qualité relationnelle »
Moyens : des réunions à distance en fonction de l’actualité
