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Ah ! Quel enseignement que cette épreuve mondiale ?

Début mars je vous imaginai aux prises avec le bouillonnement des transformations au sein de la société, dans vos organisations, dans votre vie personnelle et professionnelle

Je n’imaginais pas qu’ils nous impacteraient avec une telle force sur des dimensions aussi déstabilisantes (la santé avec la confrontation avec le risque pour soi, pour ses proches, le confinement avec la confrontation avec soi m^me , soit le trop plein d’activités, ou le vide, la contrainte et les frustrations) … et pourtant  porteuses de sens et  d’espoir quand nous revenons à notre essentiel : développer la solidarité pour la VIE ;

Nous assistons à un retournement des valeurs, ceux et celles qui il y a peu, n’étaient ni valorisés , ni reconnus…ce sont eux à l’heure actuelle qui soignent, éduquent, nous permettent de nous nourrir…

Comme Annie Ernaux je dis « Nous voulons un monde où les besoins essentiels , se nourrir sainement, se soigner, s’éduquer , se cultiver , soient garantis à tous et toutes, un monde dont les solidarités actuelles montrent , justement, la possibilité »

Je fais ma part en proposant des temps d’écoute sur ce qui est vécu et d’échange sur les pistes pour reconstruire, à distance, en bénévolat , soit en individuel soit en collectif. Pour me joindre s.chatard@orange.fr

Préparons le futur car d’autres défis écologiques nous attendent….

Je vous annonçai aussi que je vous exprimerai à l’occasion de cette lettre , comment je concevais ma présence d’accompagnante à vos côtés.

Quel autre message puis je vous apporter que celui du don d’amour inconditionnel , comme intention en profondeur, celui qui illumine ma vie dans toutes ses dimensions.

Je le décline ainsi:

Du fond de l’hiver joyeux de ma vie, il s’agit pour moi de  transmettre , à partir de mon expérience de formatrice, de coach, de constellatrice en coopération systémique...cette énergie précieuse pour franchir les obstacles et oser laisser émerger raison d’être, vision…les pas sur le chemin . 

Passionnée de la vie des collectifs depuis une trentaine d’années…je pars de vous, de ce que vous êtes en conscience pour co construire avec vous un meilleur possible, respectueux de chaque personne et d’un meilleur équilibre (économique, humain, organisationnel) de votre collectif au service du vivant .

Dernières actualités:

Elles intégrent les report d’activités liés au confinement …

 A Paris  le 27 mai (sous réserve de salle) Atelier constellations systémiques d’organisation avec Béatrice Ray 9h/17h30 au 20 esplanade Nathalie Sarraute 75018. Appelez-moi au 06 81 14 32 35.

Les 03 (soirée) et 04 juillet  à Grenoble Jardin et mouvement au 5 rue Revol  Séminaire Expérentiel « Vivre sa métamorphose » avec Anne Balthazar et  Olivier Frérot Pour vous inscrire c’est ici.

Du 21 au 24 mai (puis 2j en novembre) le stage « Devenir facilitateur.trice en constellations systémiques d’organisation / développer sa posture d’accompagnant » à Chalendeix (87) : il reste 2/3 places Appelez-moi au 06 81 14 32 35.

Et sur Rennes pour la Bretagne,  l’atelier de supervision/analyse de pratique(5 jours sur 2020) avec Sophie Androuin prend forme. Venez rejoindre les premier.es inscrit.es 0681143235

Je vous souhaite un beau printemps … Imperturbables, fleurs et oiseaux nous inondent de couleurs, de senteurs et de trilles…Puissent ils reprendre un peu de leur espace de vie…

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Comment construire une cellule d’écoute ?

La loi sur la non discrimination donne comme une priorité la création d’une cellule d’écoute chargée de recueillir et traiter les questions de discrimination…

Ma dernière expérience de co animation avec une collègue centrée sur les questions juridiques et moi même sur le coaching du collectif de personnes volontaires a conduit ce collectif à expérimenter la spécificité de l’entretien des parties en cause et à bâtir la démarche appropriée adaptée à leur contexte, en s’appuyant sur les compétences et les instances déjà en place.

Belle expérience qui va se poursuivre…

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Comment accompagner une situation de tension relationnelle et organisationnelle ?

Une tension relationnelle lorsque nous prenons une lunette systémique prend racine sur un terreau plus profond , souvent caché aux yeux des protagonistes…

La première étape de l’accompagnement se composera d’un temps d’investigation de la situation …d’abord avec les responsables ou facilitateurs …puis avec chaque membre de l’équipe.

Un diagnostic partagé permettra les premiers échanges et la co élaboration d’une vision en co responsabilité sur la situation.

Bien évidemment il convient de donner ensuite à chaque membre de l’équipe l’espace et le temps de poser son vécu, de prendre distance et retrouver ses ressources si les relations entre les personnes ont affecté durablement l’équilibre émotionnel.

Ce sera le temps des entretiens individuels de coaching , avec à chaque étape un temps collectif qui sera réparateur s’il part des questions concrètes en osant affronter les points qui fachent.

L’étape suivante suivante sera de permettre aux protagonistes de renouer des liens professionnels apaisés sur la base d’une révision des process de travail qui posent divergence. Après trois , quatre séquences de travail, souvent l’écriture en groupe de coaching d’une charte va permettre au collectif de passer à un autre niveau de cohésion…

Souvent si nous en restons à un coaching ou deux coachings individuels ou à une médiation , nous n’aurons pas permis aux membres de l’équipe de se reconstruire et de reconstruire les liens entre eux…

Et la tension ressurgira au prochains détours d’un changement, à l’ocasion d’un nouvel enjeu

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Un dispositif de prévention de l’épuisement professionnel dans une scop

Objectif : prendre en compte les situations à risques, pour agir en préventif et curatif

Le travail a beaucoup évolué au cours de ces trente dernières années, il est devenu plus abstrait et plus complexe, nécessitant l’acquisition de nouvelles compétences dans le domaine de la communication notamment. Exercer un métier comportant une composante relationnelle prédominante requiert une capacité de réflexion individuelle et en groupe : il est nécessaire de penser ce que l’on fait, de s’adapter, de communiquer efficacement, d’interagir en cohérence. 

Ainsi, l’entreprise devient de plus en plus relationnelle et ces relations sont importantes puisqu’elles ont des répercussions sur la souffrance au travail, mais également sur la productivité et la qualité du travail.

Mais aujourd’hui, il y a quelque chose qui ne tourne plus rond dans nos organisations. Tout le monde ou presque s’en rend compte : la façon dont nos entreprises sont dirigées ne nous va plus. Le système est à bout, toutes les enquêtes montrent le désengagement des salarié·es. 

Le dysfonctionnement managérial touche tous les types d’organisations : les entreprises coopératives, malgré la noblesse de leur mission, ne semblent pas être toujours de meilleurs employeurs que les entreprises dites « classiques ». 

Par ailleurs, les spécificités du monde de l’ESS (relation des salarié·es au travail souvent influencée par l’engagement pour une cause), viennent fréquemment justifier la transgression des normes du monde du travail : non-respect des horaires, flexibilité de l’emploi, licenciements abusifs, absence de négociation salariale,…. Et on peut en constater les effets : montée de l’absentéisme, des départs et donc des pertes de compétence, du désengagement, voire une dégradation du climat social avec de la crispation et des tensions. 

La pénétration du référentiel néolibéral dans les pratiques de ces entreprises aujourd’hui exacerbe désormais les tensions entre les intentions proclamées et la réalité des pratiques observées. 

L’un des enjeux majeurs des entreprises d’aujourd’hui évoluant dans un univers de plus en plus complexe et en mutation permanente est d’être un organisme vivant en adéquation et en interaction à chaque instant avec son environnement. En effet, du fait des communications accélérées et de l’évolution des techniques industrielles, ce qui était statique autrefois est devenu éphémère et changeable. Un simple mail peut changer la stratégie d’une entreprise. Tout se produit instantanément, d’un bout à l’autre de la planète, presque sans obstacle. On peut utiliser des moyens de communication qui servent d’intermédiaires pour acheter ou vendre des choses indépendamment des distances ou pour échanger des informations. Le monde est devenu fluide ; l’important, c’est donc une relation basée sur la confiance. Il n’est plus possible de travailler aujourd’hui sans cet élément de confiance. 

Les conséquences de ces changements sont : 

  • Compétition et concurrence entre individus
  • Les rapports de solidarité sont fragilisés
  • Des délais de plus en plus courts
  • Des travaux à réaliser dans l’urgence
  • Pas de temps morts
  • Des indicateurs d’évaluation de plus en plus abstraits
  • Précarité subjective
  • Un contrôle possible permanent
  • Des comportements hostiles des usagers, des résident·es, des client·es etc.
  • Un manque de reconnaissance de la hiérarchie
  • Un contexte économique difficile
  • Une évolution forte des métiers (repères bouleversés, perte d’identité professionnelle etc.)
  • Une très forte augmentation des contraintes gestionnaires

Aux côtés des pathologies, il y a la souffrance au travail « le vécu qui surgit lorsque la personne se heurte à des obstacles insurmontables et durables, après avoir épuisé toutes ses ressources pour améliorer l’organisation réelle de son travail vis-à-vis de la qualité et de la sécurité ».

Au niveau de l’ESS : 55% des salarié·es et 73% des dirigeant·es déclarent se sentir sous pression

Les trois causes principales sont :

  • les relations avec les usagers
  • les conditions d’accueil
  • les contextes en perpétuelle évolution

Quelques définitions : 

Une situation à risque psychosocial

– C’est une situation de travail qui pose problème à un collectif pour bien faire et bien vivre son travail

– C’est la probabilité d’apparition d’une pathologie mentale ou physique liée à une situation de travail génératrice de stress chronique

– Selon le collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux (RPS) au travail, ils sont définis

comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. Gollac.

La Qualité de Vie au Travail : Démarche collective visant à combiner performance de l’entreprise et bien-être des salariés

1-Conditions de travail : la qualité du contenu du travail et de son organisation, la qualité de  l’environnement physique de travail.

2-Relations : la qualité des relations de travail, des relations sociales, de l’information et de l’engagement partagés.

3-Possibilités de réalisation et de développement: formation et parcours.

4-Respect de l’égalité professionnelle.

5-Possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Définition physiologique du stress :

«Le stress est la réaction de l’organisme face aux modifications, exigences, ou menaces de son environnement, en vus de s’y adapter » 1920, Hans Selye

« Le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face »

Des facteurs de stress “ aggravés ” 

Les facteurs de stress sont d’autant plus « toxiques » pour la santé quand :

  • Ils s’inscrivent dans la durée ;
  • Ils sont subis ;
  • Ils sont nombreux ;
  • Ils sont incompatibles

Ces changements entraînent des tensions au sein des entreprises. Or, on a tous tendance à refouler les tensions, à « mettre la poussière sous le tapis » et à rendre invisibles ces tensions alors que le processus de vie est indissociable des tensions. Il faut agir pour apaiser les tensions sans quoi, on en arrive au conflit qui contient toujours une charge émotionnelle vive. La majorité d’entre nous ne veut pas aller dans cette zone. Ce n’est pas valorisé dans notre société d’être perçu comme conflictuel, et les personnes prenant part ou étant instigatrices de conflits sont jugées négativement. À la base, il s’agit souvent de problèmes de communication ou de perceptions.

Or, les désaccords font partie de la vie, et ce, autant au travail que dans la sphère personnelle. Les accueillir comme incontournables nous permet d’être plus compétents pour les traverser, de façon individuelle et collective.  On peut même affirmer que le conflit, c’est la pierre angulaire des organisations saines car il permet de développer les compétences d’être conscient, de s’exprimer, d’écouter et de prendre soin des relations, pour non seulement faire face aux conflits, mais les parcourir pour grandir.

Il est faux de croire qu’un conflit affecte seulement les personnes concernées. En effet, les dommages collatéraux sont grands et se répercutent sur: l’ensemble de l’équipe de travail en créant un climat désagréable; sur l’efficacité de l’organisation puisque les gens peuvent prendre des décisions douteuses en faisant de l’évitement; et sur les familles des victimes d’un milieu de travail propice aux stress et aux relations néfastes.

À l’opposé, développer la capacité de bien vivre avec les conflits est moteur d’innovation et de performance organisationnelle. Et si nous arrivions à percevoir le conflit comme un signal, que nous faisons face à quelque chose de différent ou d’inconnu et que cela nous permet de saisir une opportunité de s’élever.

Il s’agira donc de capter les tensions, de les identifier puis de les traiter :

– capter une tension : elle est l’expression d’un besoin non satisfait dans l’organisation. L’être humain est un fantastique capteur de tensions : quand il y a une tension, la mise en œuvre peine, l’individu n’est plus efficient, le projet peut flancher, voire s’arrêter. Bien souvent, les individus compensent, c’est à dire qu’ils agissent pour alléger les tensions ressenties en dehors de leur cadre d’action et de manière officieuse. Et si cette compensation s’installe dans l’implicite, cela ne permet pas à l’organisation d’évoluer. La première responsabilité d’un membre de l’organisation consiste donc à exprimer ces tensions.

– Traiter les tensions : chaque tension est à traiter dans l’espace qui lui est approprié selon un processus spécifique. En effet, elles signalent des dysfonctionnements de nature très différente qui pour être résolues, feront évoluer l’organisation à des endroits très différents.

C’est pourquoi il est nécessaire de distinguer les tensions opérationnelles, les tensions de gouvernance, les tensions stratégiques et les tensions interpersonnelles. 

  • une tension opérationnelle est ressentie quand il me manque quelque chose de concret pour avancer dans ce que j’ai à faire et que je sais à qui je dois m’adresser pour l’obtenir. Pour la traiter, il s’agit juste de mieux se synchroniser.
  • une tension de gouvernance apparaît lorsque l’action dont j’aurai besoin est récurrente et que je ne sais pas vers qui me retourner pour en demander la réalisation, soit parce qu’il n’y a personne pour ça (un trou dans la raquette), soit parce qu’il y a un flou ou une interférence entre plusieurs personnes qui ont des périmètres de travail proches. Le traitement de ces tensions verra se mettre en place un processus qui permet de décider ensemble de la modification, de la création ou de la suppression de certains rôles. 
  • Si j’ai des difficultés à prioriser le travail ou si j’ai la sensation que les différents rôles de l’organisation poussent dans des directions différentes ou que la direction que nous prenons n’est plus adaptée aux besoins de notre environnement, alors sans doute que je suis dans une tension stratégique. 
  • Les tensions interpersonnelles sont à traiter, elles dans un espace spécifique appelé « espace de régulation ». 

Pour chacune de ces types de tensions, il y aura donc un espace de réunion spécifique avec une régularité et un processus adapté. 

Les organisations ont donc tout intérêt à se doter d’une politique de résolution responsable des conflits. 

Au delà des processus formels tels que la médiation, l’arbitrage, la négociation, la conciliation… comment chacun·e d’entre nous peut-il ou elle développer des réflexes favorisant une approche du conflit : 

1) On s’assoit et on essaye d’en parler

2) On prend quelqu’un·e en qui nous avons confiance (qui a développé une bonne capacité d’écoute et sait faciliter l’expression de chacun·e et ou qui s’est formé·e ) pour nous aider à résoudre mais il ne tranche pas. Mais on commence à mieux comprendre ce qui se passe. Et si ça ne fonctionne pas :

3) On prend une personne qui a une autorité morale mais qui ne peut pas trancher et c’est souvent là que celui ou celle qui est responsable de la tension « jette l’éponge ».

4) On peut faire appel à un tiers professionnel type médiateur·rice ou facilitateur·rice

5) In fine, si ça prend trop de temps et d’énergie, le ou la boss peut finir par trancher. 

Des ateliers et/ou formations peuvent aider à mieux comprendre la spécificité des conflits du secteur de l’ESS pour mieux les appréhender, les prévenir et les traiter avec l’approche de la médiation, un outils particulièrement adapté à un secteur, où l’investissement personnel est important, la dimension affective prédominante et où les relations restent très personnalisées :

La médiation : principes de base, techniques et outils

Objectifs : Identifier les composantes et les grands principes de la médiation, acquérir des techniques et outils propres à la médiation, à la gestion des conflits et à la négociation, savoir se positionner en tant que tiers pour une facilitation et une gestion de conflits efficace.

Travailler en équipe en prévenant les conflits

Objectifs : Comprendre les modes de relations interpersonnelles dans un groupe, apprendre à communiquer dans les différentes situations professionnelles et prendre de l’assurance, se sentir à l’aise et échanger avec les autres, savoir prévenir, dénouer et gérer des conflits dans une équipe, ne pas les alimenter, préserver la cohésion du groupe par des comportements adaptés. 

Émotions et médiation 

Objectifs : Développer de l’aisance dans le domaine des émotions en apprenant à reconnaître et gérer ses propres émotions, à composer avec les émotions des autres et à générer des dialogues constructifs entre des personnes en conflit. 

Conflits du travail et médiation dans l’ESS

Objectifs : Mieux appréhender le conflit au travail dans l’ESS : spécificité et conséquences, recourir à la médiation et l’articuler avec le droit du travail : cadre légal, processus, rôle du ou de la médiateur·rice, la ou le salarié·e et le ou la dirigeant·e en médiation, intégrer la médiation aux outils de prévention et gestion des conflits du travail dans les structures ESS. 

Détecter et prévenir les conflits dans les coopératives : les outils de la médiation

Objectifs : Mieux connaître le conflit et ses spécificités dans le milieu coopératif, repérer et prévenir les situations à risque : pratiquer la veille active, découvrir et expérimenter la posture du ou de la médiateur·rice et ses outils : constituer son KIT « premiers secours » pour la prévention des conflits.

DISPOSITIF

Intention 

Prévenir ET Résoudre les situations conflictuelles en interne et en direction de nos « client·es »

Notre approche est expérientielle, pragmatique, dans une vision systémique avec un parti pris humaniste de « protection de la personne » et de « sécurité pour l’organisation »

Nous ne retenons pas la formulation QVT entachée de pratiques qui ont discrédité cette appellation.

Les référentes : 3 associées de la SCOP

Premier niveau du dispositif

Chaque membre de la scop peut être potentiellement « Ecoutant.e »

En soutien : avoir suivi un module de sensibilisation «  Écoute empathique neutre »

Le rôle de l’écoutant.e est juste de repérer une personne en risque, ou une situation à risque, de recueillir, avec empathie la parole du ou des personnes impliquées.

Cette seule action peut être parfois suffisante pour désamorcer la tension.

Sinon transmettre si nécessaire aux référentes

Les référentes prennent en compte les récits des « Ecoutant.es » pour orienter la personne vers un accompagnement : entretien entre pairs, coaching, médiation, autres…

Moyens : des réunions téléphoniques de concertation, coordination… Autres Moyens ?

Deuxième niveau du Dispositif

Concerne les référentes et trois autres personnes de la scop

Le rôle de ce cercle est de définir une stratégie globale de prévention en Qualité relationnelle et en fonction des situations de définir une stratégie de gestion du conflit, en prenant en compte la dimension opérationnelle de sortie de crise en particulier au sujet de crises qui concernent les client·es.

Soutien pour ce cercle : une formation légère à la question de la « Qualité relationnelle »

Moyens : des réunions à distance en fonction de l’actualité

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La supervision pour « accompagnants » en Bretagne

Vous décidez de vous enrichir par la réflexivité et avec un groupe solidaire…? Inscrivez-vous sur le programme de supervision animé par : Sophie Androuin et Suzanne Chatard.

Quelles situations?

Une spirale négative dans les relations? Des résultats ou des projets à booster?

Un besoin d’appartenance? de structure ? de reconnaissance? de trouver sa place ? sa dignité? sa responsabilité ? de gagner en confiance ? de retrouver sa vitalité? sa légitimité? ses ressources?

Un besoin de rétablir des équilibres donner/recevoir ? de clarifier les prophéties auto destructrices et les prophéties autoréalisatrices ? de construire son identité ?

 Un besoin de tourner la page? de construire de nouveaux chemins ? de développer  réussite et sérénité ? de développer les intelligences collectives? les intelligences émotionnelles?

Un besoin de clarifier la prise de décision collective et les rapports de coopération ?

Supervision Maintenir et Développer ses compétences professionnelles de facilitation

Lieu : Salle TREMA (Noyal sur Vilaine)5j /an . Groupe de 8 à 12 participants. Déjeuner partagé

Sophie Androuin Suzanne Chatard Membres associées de la SFcoach

« La supervision permet aux participants à partir de leurs situations concrètes d’en travailler les aspects suivants : identifier les enjeux implicites dans l’expression des demandes et dans les relations entre acteurs, instaurer du « tiers » dans la relation pour réguler les phénomènes qui peuvent se produire, repérer les phénomènes de transfert et contre transfert, théoriser et penser sa posture pour être en mesure d’argumenter ses choix opérationnels. »

Pour quel public ?

Managers, Encadrants, Métiers du médico-social, gestionnaires, secrétaires…toute personne dans une fonction d’« accompagnant » ou située dans un carrefour relationnel.

Pre requis : être en conscience d’une situation de tension et vouloir soit la comprendre soit agir pour la transformer, ou être en conscience d’un processus délicat de changement et rechercher de la cohésion au sein de son collectif.

Notre intention

Nous souhaitons vous offrir un lieu et un temps de prise de distance, de découverte et d’apprentissages que vous pouvez vivre à de multiples niveaux :

  • celui d’une recherche personnelle au sujet de questions que vous vous posez dans votre cadre professionnel et à partir de votre posture. Ce sera pour vous l’occasion d’expliciter votre posture et son évolution, ainsi que son adaptation à chaque situation professionnelle rencontrée.
  • celui d’un approfondissement de vos fondamentaux théoriques et de vos pratiques par une confrontation avec d’autres approches et pratiques, ceux et celles des autres participants et ceux et celles des superviseuses.
  • celui de l’apprentissage de “la posture de facilitation” qui vous permettra d’élargir votre palette d’intervention.

Intitulé : Supervision systémique professionnelle

Explorer les situations pour lesquelles vous souhaitez des éclairages externes, des feed-back, des apports théoriques, de nouvelles pistes de travail

Transformer votre pratique professionnelle soit sur des situations « en tension » pour vous dans votre relation avec vos collègues, usagers ou l’équipe ou l’organisation, soit pour élargir votre palette d’intervention-accompagnement, de communication.

Descriptif de l’action

La pratique de la supervision systémique permet de découvrir les pistes apportées , selon le principe de l’émergence (« Théorie U »de Otto Sharmer et Peter Senge), par une approche intuitive à partir de la créativité d’un groupe coopératif et solidaire.

Objectifs opérationnels de l’action

A l’issue, les participant.es , sur les sujets  personnels travaillés, et avec ceux des autres participant.es seront en mesure de…:

  • Identifier les éléments clé d’une situation en individuel et ou pour un collectif.
  • Identifier les intrications, blocages
  • Vivre une évolution de la situation vers un nouvel équilibre et en retirer des pistes d’actions : les petits pas suivants

Ce parcours, à la fois découverte et ressourcement vous fera vivre, à partir de votre rythme, une transformation intérieure propice à une nouvelle étape de vie professionnelle.

Les superviseuses coachs

Elles vous proposent une approche éclairée par le co-développement et la facilitation systémique professionnelle.

« L’essence de la pensée systémique est de nous aider à faire le lien entre les comportements vécus à l’intérieur du système et les sources invisibles de pensée et de conscience ».

(Otto Sharmer – La Théorie U, 2016)

Nous serons systématiquement présentes à deux sur chaque journée pour co-superviser. Nous pourrons vous proposer si besoin des temps de supervision individuelle en complément.

Sophie Androuin : Coach Professionnelle Facilitatrice Superviseuse

J’aborde les situations de façon globale par une approche systémique en lien avec l’école de Palo Alto. C’est en questionnant chaque système que l’on peut faire émerger d’autres ressources et changer sa vision du monde. Je vous propose une une approche systémique des situations vécues, et des transformations dans l’intégrité de votre cheminement. C’est en expérimentant la Co-Vision du groupe que l’individu et le collectif se transcendent.

«Ma raison d’être est de vous autoriser à vivre l’ extra – ordinaires »

Accréditée SFcoach, Accréditée Coach d’organisation HEC et Systèmique androuinsophie@gmail.com 0673620251

Suzanne Chatard : Coach- Superviseuse Facilitatrice Formatrice en constellations

J’accompagne la personne et les collectifs depuis 30 ans, avec une approche intuitive et émotionnelle : coaching coopératif et solidaire, constellations systémiques, écologie des profondeurs.

Ma raison d’être « Incarner solidarité et coopération dans le respect du vivant »

Coopératrice et associée à Oxalis 

Coach en coopération certifiée et accréditée SFcoach .Accréditée Process Coach Process Com individuel et équipe.

Facilitatrice en constellations professionnelles et supervisée 8 ans / Chantal Motto Paris

06 81 14 32 35s.chatard@orange.fr

Coût et prise en charge

Nous vous proposons un coût de 1300eht/j soit un budget total de 6500eht

Nous sommes organismes de formation référencées DataDock et pouvons vous fournir convention et programme pour une prise en charge de votre OPCA.

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Les changements de l’organisation du travail

L’organisation du travail a changé

Le travail a beaucoup évolué au cours de ces trente dernières années, il est devenu plus abstrait et plus complexe, nécessitant l’acquisition de nouvelles compétences dans le domaine de la communication notamment. Exercer un métier comportant une composante relationnelle prédominante requiert une capacité de réflexion individuelle et en groupe : il est nécessaire de penser ce que l’on fait, de s’adapter, de communiquer efficacement, d’interagir en cohérence.

Ainsi, l’entreprise devient de plus en plus relationnelle et ces relations sont importantes puisqu’elles ont des répercussions sur la souffrance au travail, mais également sur la productivité et la qualité du travail.

Dysfonctionnement managérial : néolibéralisme et ESS

Mais aujourd’hui, il y a quelque chose qui ne tourne plus rond dans nos organisations.

Tout le monde ou presque s’en rend compte : la façon dont nos entreprises sont dirigées ne nous va plus. Le système est à bout, toutes les enquêtes montrent le désengagement des salarié·e·s.

Le dysfonctionnement managérial touche tous les types d’organisations : les entreprises coopératives, malgré la noblesse de leur mission, ne semblent pas être toujours de meilleurs employeurs que les entreprises dites « classiques ».

Par ailleurs, les spécificités du monde de l’ESS (relation des salarié·es au travail souvent influencée par l’engagement pour une cause), viennent fréquemment justifier la transgression des normes du monde du travail : non-respect des horaires, flexibilité de l’emploi, licenciements abusifs, absence de négociation salariale…

On peut en constater les effets : montée de l’absentéisme, des départs et donc des pertes de compétence, désengagement, voire une dégradation du climat social avec de la crispation et des tensions.

La pénétration du référentiel néolibéral dans les pratiques de ces entreprises aujourd’hui exacerbe désormais les tensions entre les intentions proclamées et la réalité des pratiques observées.

Souffrance au travail

Les conséquences de ces changements sont :

  • Compétition et concurrence entre individus
  • Les rapports de solidarité sont fragilisés
  • Des délais de plus en plus courts
  • Des travaux à réaliser dans l’urgence
  • Pas de temps morts
  • Des indicateurs d’évaluation de plus en plus abstraits
  • Précarité subjective
  • Un contrôle possible permanent
  • Des comportements hostiles des usagers, des résident·e·s, des client·e·s etc.
  • Un manque de reconnaissance de la hiérarchie
  • Un contexte économique difficile
  • Une évolution forte des métiers (repères bouleversés, perte d’identité professionnelle etc.)
  • Une très forte augmentation des contraintes gestionnaires

Aux côtés des pathologies, il y a la souffrance au travail « le vécu qui surgit lorsque la personne se heurte à des obstacles insurmontables et durables, après avoir épuisé toutes ses ressources pour améliorer l’organisation réelle de son travail vis-à-vis de la qualité et de la sécurité ».

Au niveau de l’ESS : 55% des salarié·es et 73% des dirigeant·es déclarent se sentir sous pression.

Les trois causes principales sont :

  • les relations avec les usagers
  • les conditions d’accueil
  • les contextes en perpétuelle évolution

Impact sur le collectif

Ces changements entraînent des tensions au sein des entreprises. Or, on a tous tendance à refouler les tensions, à « mettre la poussière sous le tapis » et à rendre invisibles ces tensions alors que le processus de vie est indissociable des tensions. Il faut agir pour apaiser les tensions sans quoi, on en arrive au conflit qui contient toujours une charge émotionnelle vive. La majorité d’entre nous ne veut pas aller dans cette zone. Ce n’est pas valorisé dans notre société d’être perçu comme conflictuel, et les personnes prenant part ou étant instigatrices de conflits sont jugées négativement. À la base, il s’agit souvent de problèmes de communication ou de perceptions.

Or, les désaccords font partie de la vie, et ce, autant au travail que dans la sphère personnelle. Les accueillir comme incontournables nous permet d’être plus compétents pour les traverser, de façon individuelle et collective.  On peut même affirmer que le conflit, c’est la pierre angulaire des organisations saines car il permet de développer les compétences d’être conscient, de s’exprimer, d’écouter et de prendre soin des relations, pour non seulement faire face aux conflits, mais les parcourir pour grandir.

Il est faux de croire qu’un conflit affecte seulement les personnes concernées. En effet, les dommages collatéraux sont grands et se répercutent sur: l’ensemble de l’équipe de travail en créant un climat désagréable; sur l’efficacité de l’organisation puisque les gens peuvent prendre des décisions douteuses en faisant de l’évitement; et sur les familles des victimes d’un milieu de travail propice aux stress et aux relations néfastes.

À l’opposé, développer la capacité de bien vivre avec les conflits est moteur d’innovation et de performance organisationnelle. Et si nous arrivions à percevoir le conflit comme un signal, que nous faisons face à quelque chose de différent ou d’inconnu et que cela nous permet de saisir une opportunité de s’élever.

Gérer les tensions

Capter une tension : elle est l’expression d’un besoin non satisfait dans l’organisation. L’être humain est un fantastique capteur de tensions : quand il y a une tension, la mise en œuvre peine, l’individu n’est plus efficient, le projet peut flancher, voire s’arrêter. Bien souvent, les individus compensent, c’est à dire qu’ils agissent pour alléger les tensions ressenties en dehors de leur cadre d’action et de manière officieuse. Et si cette compensation s’installe dans l’implicite, cela ne permet pas à l’organisation d’évoluer. La première responsabilité d’un membre de l’organisation consiste donc à exprimer ces tensions.

Traiter les tensions : chaque tension est à traiter dans l’espace qui lui est approprié selon un processus spécifique. En effet, elles signalent des dysfonctionnements de nature très différente qui pour être résolues, feront évoluer l’organisation à des endroits très différents.

C’est pourquoi il est nécessaire de distinguer les tensions opérationnelles, les tensions de gouvernance, les tensions stratégiques et les tensions interpersonnelles.

Une tension opérationnelle est ressentie quand il me manque quelque chose de concret pour avancer dans ce que j’ai à faire et que je sais à qui je dois m’adresser pour l’obtenir. Pour la traiter, il s’agit juste de mieux se synchroniser.

Une tension de gouvernance apparaît lorsque l’action dont j’aurai besoin est récurrente et que je ne sais pas vers qui me retourner pour en demander la réalisation, soit parce qu’il n’y a personne pour ça (un trou dans la raquette), soit parce qu’il y a un flou ou une interférence entre plusieurs personnes qui ont des périmètres de travail proches. Le traitement de ces tensions verra se mettre en place un processus qui permet de décider ensemble de la modification, de la création ou de la suppression de certains rôles.

Si j’ai des difficultés à prioriser le travail ou si j’ai la sensation que les différents rôles de l’organisation poussent dans des directions différentes ou que la direction que nous prenons n’est plus adaptée aux besoins de notre environnement, alors sans doute que je suis dans une tension stratégique.

Les tensions interpersonnelles sont à traiter, elles dans un espace spécifique appelé « espace de régulation ».

Pour chacune de ces types de tensions, il y aura donc un espace de réunion spécifique avec une régularité et un processus adapté.

Les organisations ont donc tout intérêt à se doter d’une politique de résolution des conflits responsable.

Responsabilité des organisations

Au delà des processus formels tels que la médiation, l’arbitrage, la négociation, la conciliation… comment chacun·e d’entre nous peut-il ou elle développer des réflexes favorisant une approche du conflit :

  1. On s’assoit et on essaye d’en parler
  2. On prend quelqu’un·e en qui nous avons confiance (qui a développé une bonne capacité d’écoute et sait faciliter l’expression de chacun·e et ou qui s’est formé·e ) pour nous aider à résoudre mais il ne tranche pas. Mais on commence à mieux comprendre ce qui se passe. Et si ça ne fonctionne pas :
  3. On prend une personne qui a une autorité morale mais qui ne peut pas trancher et c’est souvent là que celui ou celle qui est responsable de la tension « jette l’éponge ».
  4. On peut faire appel à un tiers professionnel type médiateur·rice ou facilitateur·rice
  5. In fine, si ça prend trop de temps et d’énergie, le ou la boss peut finir par trancher.

Dans ce contexte, de nombreuses organisation voient émerger des crises…

Vous vous sentez concerné·e ?

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C’est quoi la Facilitation ?

En complément de la page dédiée à expliciter la facilitation, voici trois exemples d’intervention pour vous aider à vous projeter !

1. Faciliter pour aider à transformer les pratiques

Un atelier auprès d’un collectif qui comprend des Managers, des Accompagnants dans le secteur médico-social, dans celui de l’ESS, des jeunes coachs. Je l’ai mené en coopération avec une collègue coach.

Dans cet atelier les participant.es, à partir de leurs questions, progressent vers une autre vision de leur pratique.

L’approche que je pratique est celle de la Facilitation des constellations systémiques d’organisation.

« L’essence de la pensée systémique est de nous aider à faire le lien entre les comportements vécus à l’intérieur du système et les sources invisibles de pensée et de conscience ».

Otto Sharmer – La Théorie U, 2016

Les constellations sont une voie royale pour faire émerger ces sources invisibles.

Elles apportent des pistes par une approche intuitive à partir de la créativité d’un groupe coopératif et solidaire.

2. Un atelier d’expression et de créativité

Cet atelier a eu lieu dans le cadre d’un coaching d’organisation.

  • Étape 1 :
    • Facilitation au cours d’entretiens individuels pour permettre l’émergence des besoins
    • Facilitation de la Co–construction en collectif d’un plan d’action partagé, transformation de la vision avec l’approche d’une constellation systémique.
  • Étape 2 :
    Facilitation de l’émergence d’une demande d’évolution de la relation managériale lors d’un travail en collectif (petits groupes de 8 personnes, ateliers transversaux de 2h chacun)

3. Facilitation dans un séminaire

Facilitation de la transformation de la posture managériale au sein du collectif de managers.

Une coopération avec deux partenaires :

  • Olivier Frérot, un philosophe-ingénieur ancien cadre dans une haute administration; 
  • Anne Balthazar, une performeuse centrée sur le bien être corporel.

Nous proposons des séminaires avec une conférence en mouvement sur les valeurs émergentes et transformatrices de la société et je facilite un atelier de constellations systémiques.